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京东空包:连锁企业如何解决“店长复制”难题

更新时间:2019/4/29 / 阅读次数:148

京东空包_带你看下下面的故事。

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门店的复制,就是人才的复制

连锁强则门店强,则店长强


连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制,其实就是人才的复制,特别是店长。中国有一句老话是这么说的:教会徒弟、饿死**。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。做大做强一个连锁品牌,并没有想象中那么容易。

如何解决?让我们一起来看看连锁大佬是怎么做的,或许能给你带来一些启发。



01百果园合伙制


1、门店股权结构


参与门店投资有3方:公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下:


单个门店参与方

单店资金投入

承担工作

大区加盟商

3%

门店选址,门店法人

片区管理者

17%

片区门店管理

店长

80%

门店经营


每年利润分配,百果园收取30%,其余70%按门店股权结构分配。



2、店长培养计划


百果园对门店考核的要求,要求每家门店一年要为公司输出一名新店长(合伙人)人选。一般而言,成为店长的培训周期为8个月到1年,公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求,进而决定其能否投资管理新店铺。



3、补贴门店亏损


百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是,门店若亏损,由百果园承担。具体政策如下:

  • 百果园不收特许加盟费,收益来自门店每年利润的30%分成;

  • 不依靠商品差价收益,百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右;

  • 设立分红基数,6400元分红基础利润,基础利润根据门店运营情况一年一评定;

  • 加盟店若亏损,亏损额由百果园承担,3年后若还亏损,则评估是否闭店。



4、门店股权退出机制


百果园店长合伙人制,店长股权是动态变化的,即可进,也可以退,根据门店的经营价值,店长股权退出时,店长早期投入资金按原数返还,同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如,店长从一家门店获得的年分红收益是10万元,要让他放弃这家门店的股份,去开拓新市场,百果园一次性补偿给他30万元,相当于这家门店未来3年的收益,同时早期投入资金原数返还。


 



02优衣库‘超级明星店长制’


首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位,他们被赋予以下权力:可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300~600万日元)。


一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”的职责:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。


优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。



优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图


第一步:

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训,包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT),这几项往往同时进行;


第二步:

集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。


第三步:

店长的升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。


第四步:

成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标:“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。



很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的生意人”,1000万日元的年薪并不算多,(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。




03海底捞师徒制


为了解决这个难题,张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制,激励老店长的思维模式从利己变为利他。

 

在海底捞,**店的店长有资格当**,**自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。

 

**的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴,店长有两种方案供选择:

 

一是自身餐厅利润的2.8%,店长就一心一意把自己的店经营好即可。

 

二是通过带徒弟,分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下:

 

自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

 

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。**得到自己门店利润的0.4%(按一个月盈利100万的成熟店计算,店长在这方面的浮动月收入只有4000元)。

 

虽然这部分浮动工资的激励额度不大,但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标,但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

 

在激励**的“教练行为”(带徒弟)方面,徒弟店利润的3.1%自动计入**的浮动工资。徒弟如果再带徒弟,徒孙店利润的3.1%自动计入自己**的浮动工资,1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

 

这样,**从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资,有可能远远大于自己的基本工资。最终,利他才是真正的利己。


在海底捞,几百万年薪的店长已有几十名,堪比中国上市公司高管。

 

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,因为可以从徒子徒孙店分享利润,老店长(**)积极性大增,不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店提升评级(脱C)和培训服务员。

 

徒弟店的评级不影响**店的评级,但只有徒弟店也达到**,才有资格发展徒孙,让徒弟自己提高个人收入(3.1%的徒孙店盈利),再让**进一步提高个人收入(1.5%的徒孙店盈利)。


店长家族抱团经营,采取协商机制,对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

 

公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制,让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置,因为徒弟店是老店长主要的收入来源,选错人会直接影响到自己的利益。




04喜家德“385合伙人模式”


喜家德是餐饮行业的黑马,凭借5款水饺,在全国开了500多家店面,成为水饺拼多多黑搜品类中的领先品牌。

 

然而,更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。

 

喜家德的模式比海底捞更近一步,店长不仅可以分享利润,还可以成为合伙人,物质激励和荣誉激励双管齐下,形成高度统一的利益**。

 

那么,喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢?

 

第一,3 就是 3%,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得3%干股收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

 

第二,5 就是 5%,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店入股5%。

 

第三,8 就是 8%,如果一名店长培养出了5名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店投资入股8%。

 

最后,20 就是20%,如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,此时就可以获得新店投资入股 20%的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。


此外,对于公司职能管理层,也根据不同的层别并设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。

 

这种模式,从员工的角度来讲,店长不仅可以分享利润,而且成为合伙人之后,实际上成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。另一方面,解决了喜家福一部分新店的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。

 

同时,极大地调动了店长培养人的积极性,并且店长与新店长之间形成利益共通体,避免不必要的竞争。

 

在这样的机制下,喜家德优秀店经理的流失率不到5%,而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且,员工也干劲十足,据说喜家德年收入过千万的超过3人,数十位管15家店的店长年收入达百万。


当然,模式设计要因地制宜,不能搞一刀切。这些案例背后的思路都值得大家深思和借鉴。


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